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Cómo Escoger la Estrategia Correcta de Crecimiento


Por: Andrew J. Sherman, Esq.
Dickstein Shapiro LLP
Director Ejecutivo de Educación – Grow Fast Grow Right Enterprises

He pasado 25 años de mi vida profesional ayudando compañías de todos los tamaños y en muchas industrias diferentes a desarrollar estrategias para hacer crecer sus negocios, y he observado que las empresas de todo tipo y tamaño quieren que sus empresas crezcan de una forma o u otra—sea en términos de crecimiento de ingresos, ganancias, número de empleados o clientes, captación de mercado, o el número de locales que tienen. No todo el mundo siempre tiene aspiraciones para construir el siguiente Imperio Romano, pero todos quieren ver algo progreso año tras año, incluso si es solamente en la cantidad de dinero que pueden llevar a casa a sus familias.

Desde una perspectiva legal, entre más cambian las cosas, más parece que se quedan igual. Los propietarios de empresas en rápido crecimiento siguen preocupándose por algunos de los mismos temas que los molestaron al cambio del siglo pasado, como las normas de salud y seguridad de OSHA, las normas de salario mínimo, las reclamaciones por lesiones personales y la indemnización por accidentes laborales o enfermedades contraídas en el trabajo, y el litigio por responsabilidad legal de productos. Estos temas puede que nunca se resuelvan por completo, pero mientras nuestra economía continua volátil, nuevos asuntos legales, financieros y organizacionales han empezado a resurgir que involucran la protección de la propiedad intelectual, como hacer negocios en la aldea global, como realizar transacciones comerciales en Internet y el enfoque renovado en satisfacer (y mantener) el cliente. Estos cambios económicos y organizacionales están creando nuevos desafíos legales. La competencia global y los rápidos avances tecnológicos están creando nuevos modelos de gerencial empresarial, como el personal laboral geográficamente disperso, estructuras organizacionales planas y asociaciones estratégicas entre clientes, vendedores, proveedores, e incluso competidores. Y empresas de todos los tamaños están desarrollando equipos de trabajo que se comunican y colaboran electrónicamente en vez de alrededor de una mesa de trabajo o por el bebedero de agua de la oficina. El sitio de trabajo virtual donde hay considerablemente menos interacción humana conlleva nuevos desafíos en las áreas de protección de privacidad, confidencialidad y leyes de propiedad intelectual.

Considerando estos cambios rápidos en movimiento del mercado, el reto es—¿Cómo y cuándo crecer? Esta pregunta conduce a otras preguntas claves que pueden ser difíciles de contestar. ¿Qué estrategias deberían usarse para facilitar el crecimiento? ¿Cómo se sabe si estas estrategias son apropiadas para su empresa? ¿Hay problemas en la estructura de la empresa que deben ser resueltos antes de que usted pueda poner en práctica la estrategia de crecimiento seleccionada? ¿Cómo puedo aprovechar mis fortalezas y compensar mis debilidades? ¿Cómo podría la estrategia de crecimiento seleccionada presentar nuevos riesgos o hacerle vulnerable? ¿A quién? ¿Es este el momento correcto para crecer? Es decir, ¿Se ha creado un cimiento apropiado para el crecimiento? ¿Hay capital disponible para impulsar el crecimiento? ¿Están las condiciones de mercado listas para oportunidades de crecimiento?

Como Crear el Escenario para el Crecimiento

Antes que usted pueda preparar su empresa para un crecimiento adicional, debe analizar sus fortalezas y debilidades. Buscar lo que funciona bien sirve para enfocar sus esfuerzos en donde tiene la mejor posibilidad de éxito. Y al observar sus fortalezas, usted también descubrirá las debilidades. Comience con estas áreas:

  • Gastos e ingresos. Examínelos en cada área de su negocio. ¿Están los ingresos aumentando o disminuyendo? ¿Cómo están los márgenes de utilidad? ¿Qué divisiones o departamentos se destacan? ¿Por qué? ¿Disfruta de un flujo de caja fuerte positivo?

  • Personal. ¿Muestran ciertos empleados habilidades excepcionales o producen resultados extraordinarios? ¿En qué sectores de la empresa están la dirección, la organización y la planificación más fuerte? ¿Cuenta con el talento requerido de personal para gestionar el crecimiento previsto, o tendrá que contratar nuevo personal?

  • Operaciones. ¿Son estas áreas que parecen no tener problemas, que funcionan con poca supervisión, y que siempre entregan buenos resultados? ¿Cómo logran los gerentes de dichas áreas esos resultados sistemáticamente?

  • Filosofía o misión. ¿Tiene una declaración escrita que describa la filosofía o misión de su empresa? ¿Define dicha declaración exactamente la esencia de su empresa, de modo que se sabe que tipos de actividades encajan en los objetivos de su empresa y cuáles no? ¿Diluye usted sus recursos al incursionar en alguna actividad fuera de su misión? ¿Cuenta con un conjunto de valores esenciales, y han sido éstos adoptados por sus empleados? Después de haber evaluado sus operaciones internas, de un vistazo largo y cuidadoso a su mercado, sus competidores y el clima económico actual. Este examen externo debe revelar si usted está en posición de aprovechar las tendencias y los ciclos empresariales actuales.

  • Su mercado. ¿Está su participación en el mercado—el porcentaje de su empresa del mercado total estimado—aumentando o disminuyendo? ¿Está su estrategia comercial basada en una investigación cuidadosa o en instintos y presentimientos? ¿Esta su base de clientes disminuyendo?

  • La competencia. ¿Sabe exactamente quiénes son sus competidores, y dónde presentan la mayor amenaza? ¿Qué parte de su empresa es la más vulnerable a la competencia y cuál es la menos vulnerable? ¿Hay algunas áreas de su mercado que se estén llenando de competidores?

  • Clima económico. ¿Es posible que cambios en las condiciones económicas—tasas de interés, inflación, nuevas viviendas, ingresos empresariales—afecten su empresa? ¿Realiza esfuerzos para mantenerse informado y así poder anticipar cambios en el mercado, o le sorprenden a menudo noticias que afectan su empresa?

Sus respuestas a esas preguntas le darán una idea de donde su empresa es fuerte y donde puede mejorar, así como que tipo de estrategia de crecimiento puede ser la mejor para su empresa.

La gestión efectiva del crecimiento implica:
(1) Entender por qué la empresa desea o debe crecer;

(2) Definir claramente los objetivos que se lograrán con el crecimiento o problemas que se resolverán con el crecimiento;

(3) Entendimiento por parte de la gerencia de los desafíos y los riesgos que el crecimiento rápido planteará para la empresa, sobre todo si el proceso de crecimiento no es bien manejado; 

(4) Entendimiento de las varias fases de crecimiento que la empresa experimentará mientras madura; y

(5) La implementación de un proceso de gestión del crecimiento que sea receptivo hacia y que refleje la etapa actual de crecimiento de su empresa.


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ACERCA DEL AUTOR

ANDREW J. SHERMAN es socio en la oficina en Washington, D.C. de Dickstein Shapiro LLP, con más de 400 abogados a nivel nacional. El Sr. Sherman es una autoridad reconocida internacionalmente en temas legales y estratégicos que afectan empresas pequeñas y en crecimiento. El Sr. Sherman es un Profesor Adjunto del programa de Maestría en Administración de Empresas (MBA) de la Universidad de Maryland y Universidad de Georgetown, en donde enseña cursos sobre crecimiento empresarial, formación de capital y creación de empresas. El Sr. Sherman ha sido Abogado General de la Organización de Empresarios Jóvenes desde 1987. El Sr. Sherman es también el fundador de Grow Fast Grow Right (Crezca Rápido Crezca Bien), una empresa de educación y capacitación para ejecutivos de empresas del mercado medio (http://www.growfastgrowright.com). El Sr. Sherman es el autor de diecisiete (17) libros sobre los aspectos legales y estratégicos del crecimiento empresarial y la formación de capital. Sus libros publicados más recientemente incluyen la reciente serie en tres volúmenes de Kaplan sobre el crecimiento empresarial, Crezca Rápido Crezca Bien (noviembre de 2006), así como Construya Rápido Construya Bien y Comience Rápido Comience Bien, que serán publicados por Kaplan en la primavera de 2007. Otros títulos recientes incluyen la Guía Completa para Gestionar y Hacer Crecer una Empresa, publicado por la Random House en noviembre de 1997 y Fusiones y Adquisiciones: Una Guía Estratégica y Financiera para Compradores y Vendedores, publicados por AMACOM en marzo de 1998; la segunda edición fue publicada en noviembre de 2005 y Despedida de la Empresa, publicada por Kiplinger en mayo de 1999, Financiando Capital, publicada por Kiplinger en la primavera de 2000 y Financiando Capital (2a Edición), publicada por AMACOM en febrero de 2005 y Vía Rápida al Crecimiento Empresarial, publicada por Kiplinger en enero de 2002. El Sr. Sherman puede ser contactarse en el 202-420-5000 o por correo electrónico ShermanA@dicksteinshapiro.com.

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